Dicas para desenvolver sua carreira em 2010

Por Alisson Laurindo



1. Comece a mapear o seu networking, busque refazer os laços com profissionais de sua área ou correlatas que lhe interessam bem como criar novos contatos.

2. Reformule seu currículo profissional. Sempre é bom estar prevenido com propostas inusitadas.

3. Descubra uma maneira de relaxar. seja ela correr, ouvir músicar, malhar ou sair com os amigos.

4. Se mantenha atualizados das notícias da sua área profissional e atualidades.

5. Desenvolva um hábito financeiro para polpar. Procure mais informações sobre bolsa de valores, CDB, Plano de Previdência, etc.

6. Leia livros. Isso fortalece seu vocabulário e serve de vitrine pessoal em conversas.

7. Procure pelo menos realizar um curso de qualificação com pelo menos 80h.

8. Fortaleça suas amizades. Elas são o futuro alegre para a sua vida.

9. Tente não reclamar.

10. Crie estratégias para atingir objetivos. Crie metas a curto e médio prazo. Planeje sua carreia a longo prazo e acredite no que você fez.

Construindo equipes auto-gerenciáveis

Construindo equipes auto-gerenciáveis

Criar equipes capazes de gerenciar o próprio trabalho é tarefa complicada nos dias de hoje, onde funcionários são tratados como “recurso” e papéis gerenciais são frequentemente confundidos com papéis de controle do trabalho alheio.
Pensando nisso listei os 4 valores que, na minha opinião são fundamentais para mudar este quadro. São eles:
1. Visão comum
A primeira tarefa para se obter equipes auto-gerenciáveis é compartilhar os objetivos. Para isso, é preciso de objetivos SMART (Specific, Measurable, Achiveable, Realistic, Timed), e estes objetivos têm que fazer sentido para todos os envolvidos.
2. Comprometimento
Uma vez que os objetivos são comuns, é possível obter um comprometimento da equipe. Isto significa que a partir daí todos estarão trabalhando para chegar ao objetivo, aumentando a consciência das atitudes que são benéficas ou prejudiciais durante o projeto.
3. Confiança
Todos da equipe precisam ter consciência da capacidade e do comprometimento dos seus membros. Com a confiança mútua cria-se um vínculo que diminui a necessidade de controle do trabalho que cada um está fazendo.
4. Apoio
Uma equipe auto-gerenciável precisa de uma “interface” com o resto da organização. Uma ou mais pessoas que possam ajudar quando a solução de um problema depender de fatores externos. Estas pessoas precisam fazer parte da equipe, no sentido de compartilhar a visão, ser comprometida e ter uma confiança recíproca com os outros da equipe.
Em resumo, estes são princípios simples e que são esquecidos por muitos gerentes. Para compensar a falta deles normalmente é preciso aumentar o controle e a cobrança, o que além de desperdiçar um tempo precioso aumenta pode aumentar o estress da equipe consideravelmente.

(Não descobri quem é o autor)

FOCO

Pegue alguma coisa comum, adicione um pouco de foco, dedicação e esforço, e você terá um grande resultado.
A grandeza surge do comum e do ordinário. O material inicial do sucesso não é algo especial.
Uma mansão magnífica é construída usando madeira, tijolos comuns e alguns pregos.
Uma obra literária, por mais genial que seja, é impressa em papel comum.
Uma sinfonia maravilhosa é criada tocando-se instrumentos comuns.
A grandeza não depende do material que temos disponível para trabalhar, mas sim no que fazemos com ele.
O sucesso é conquistado não pelo que temos, mas pelo resultado das nossas ações.
Embora a grandeza seja, por definição, bastante rara, ela está ao alcance de qualquer um. Porque os maiores sucessos começam de maneira comum.
Seja você quem for, onde estiver, com material que tiver à sua disposição, o sucesso e a grandeza estarão sempre esperando que você os faça acontecer.
Não deixe que seu dia a dia seja comum, transforme-o em algo grandioso!!!

À caça de líderes

Por Sérgio Naguel

Como consultor de empresas, durante os últimos anos trabalhei com organizações de todos os tipos, o que me deu a oportunidade de debater com muitos profissionais sobre seus papéis, suas metas e seus desempenhos como líderes e como administradores. E você, é um líder ou um administrador?

Um líder tem energia e motiva a equipe para alcançar metas heróicas. Um administrador controla o processo para ver se ele está produzindo o resultado planejado. Um líder tem senso de urgência. Um administrador se dedica para que os relatórios estejam todos prontos no prazo combinado. Os líderes estabelecem e compartilham visões. Administradores... bem, eles gerenciam.

Não conclua, o leitor, pelo que leu até aqui que os administradores não são importantes, mas eu tenho para mim que, cada vez mais, entender as diferenças entre liderar e administrar significará conhecer o caminho das pedras para o aumento da empregabilidade pessoal.

O que é líder?
Segundo Fela Moscovicci, é uma pessoa no grupo a qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de autoridade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se a consecução de algum objetivo específico do grupo.

Para Warren Bennis, os líderes possuem algumas características que os distinguem dos administradores. Na minha forma de entender a Visão é a mais importante delas, pois um líder tem que ter uma visão clara do que quer fazer - tanto no campo profissional quanto no pessoal - e força para persistir diante de reveses e mesmo derrotas.

Tolstoi disse que: "a esperança é o sonho do homem desperto". Outra característica marcante é a Paixão. Um líder ama o que faz e ama fazê-lo. O líder exala paixão e transmite esperança e inspira outras pessoas. Integridade é uma característica que não pode faltar a um líder. A integridade é composta de auto-conhecimento, sinceridade e maturidade.

Auto-conhecimento, ou seja, saber quem se é, do que se é feito e em que se quer transformar, permite que o líder conduza-se de forma coerente, ajustando suas a ações ao seu discurso. E, além da Sinceridade - que baseia-se na honestidade de pensamentos e ações - todo líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor e ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas (humildade) a disposição para correr riscos, experimentar e saber que tentar coisas novas é fundamental.

Os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se fizeram líderes, e normalmente por conta própria. Líderes inventam-se a si próprios. Como diz Peter Drucker: "A liderança pode ser aprendida".

Mas, como nos diz Fela Moscovici "É engano pensar que os membros de um grupo desempenhem ou a função de liderança ou de liderado. A liderança é desempenhada por diversos membros do grupo, ciclicamente, de acordo com as diferentes situações ou momentos do grupo.

"Estar líder" é completamente diferente de "ser líder" e nestes tempos de globalização e mudanças, mais do que nunca, é preciso aprender a "estar líder". Ser líder é deixar com que outros assumam o papel da liderança quando necessário.

Na verdade poucos são os homens e mulheres que, em certo momento de sua carreira profissional, não são encarregados a assumirem papéis de liderança de alguma espécie. Nesta posição se tornam o ponto de equilíbrio de forças em conflito, cabendo a eles a responsabilidade pelo controle das situações.

Um líder por excelência é aquele que garimpa, descobre e cultiva talentos. Notadamente o líder do futuro é aquele que cria os novos líderes, que pode descobrir e alimentar seu próprio sucessor.

A importância do conhecimento

A arrogância é um perigo, pois corremos o risco de liquidar o mais poderoso
estoque que temos, que é o estoque de conhecimento. Este, segundo Mario
Cortella, está não apenas nos livros, mas em todas as pessoas; cada uma tem
um tipo de conhecimento. Ele contou duas histórias para exemplificar a
importância do estoque de conhecimento.

Em 1994, quando chegou para uma palestra numa fábrica em São José dos
Campos (SP), havia um palco fixo e vinte fileiras de vinte cadeiras. Para
aproximar as cadeiras do palco, ele desceu e começou a puxar as cadeiras,
uma por uma. Quando estava na quinta cadeira da primeira das vinte filas,
alguns operários lá no fundo ofereceram ajuda. Perguntaram se podiam fazer
do jeito deles. Pegaram a última fileira e a puseram na frente.

"Fui vítima da arrogância, achei que eu já sabia, que eu me bastava",
reconheceu Cortella. Disse que o que ele estava fazendo era uma solução,
mas não era a melhor, pois ia consumir mais trabalho e mais tempo. A melhor
solução estava no estoque de conhecimento.

A outra história aconteceu no final dos anos 80, na fábrica paulista de uma
das maiores multinacionais do planeta. Ela enfrentava um problema sério. Na
esteira de aço, no final do processo, vez ou outra, embalava-se uma caixa
vazia. Para resolver o problema, dois engenheiros com pós-doutorado,
durante três meses gastaram oito milhões e chegaram a uma solução genial:
um programa de computador acoplado a uma balança ultra-sensível, acusava
diferença de peso toda vez que passava uma caixinha vazia; o sistema
travava, e um braço hidráulico rejeitava a embalagem.

Depois de cinco meses de funcionamento com sucesso, a empresa descobriu que
o sistema estava desligado há três meses. Os operários contaram que tinham
desligado o sistema porque aquele braço parando a esteira a todo momento
atrapalhava o trabalho deles e que tinham resolvido o problema do jeito
deles. Fizeram uma vaquinha, compraram um ventilador e o colocaram na
frente da esteira - quando passava uma caixinha vazia, o vento a empurrava
para fora da esteira.

Mais uma vez, a melhor solução estava no estoque de conhecimento. "Seres
humanos são anjos de uma asa só, para voar têm que grudar no outro", disse
Cortella, citando o escritor italiano Luciano di Crescenzo.

Mudar exige correr o risco do desequilíbrio momentâneo.

A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH

Existe um país chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e contrata, também paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel da balança entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro. Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpam talentos. Seu grande desafio é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, "um olho na missa e o outro no padre", tempo para educar e tempo para punir. Plural e Singular. A sina do RH é atuar na contradição, "ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é. Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar o homem de "recurso" não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta são as posturas. Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, 'trabalhar como missão, exercer o oficio com sensibilidade e razão. Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso.

Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA)

Você é organizado?

De qual lado você é?

Christian Barbosa

Você já reparou que algumas pessoas têm uma tendência natural a serem mais organizadas e a seguirem processos? Parece que nasceram com um chip de organização implantado na cabeça. Mas outras pessoas por sua vez são tão desorganizadas e avessas às regras que têm mais dificuldade para adquirir novos hábitos de produtividade.

Comecei a reparar isso com alguns participantes de nossos seminários de produtividade. Algumas pessoas têm uma facilidade extrema em assimilar os conceitos, outras têm mais dificuldade. Se repararmos nesses dois grupos de participantes, podemos perceber diferenças predominantes que indicam uma tendência maior a um lado cerebral.

O cérebro humano possui dois hemisférios, ligados entre si pelo corpo caloso. O hemisfério esquerdo, conhecido como consciente, é o responsável pelo raciocínio lógico. O hemisfério direito, conhecido como inconsciente, é o responsável pelo raciocínio criativo.

O hemisfério esquerdo é organizado, racional, lógico, analítico e se baseia no uso das palavras. Ele emite ordens e combina conceitos. O hemisfério direito é completamente diferente. É intuitivo, imaginoso e criativo. Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo.

Pessoas com o hemisfério esquerdo mais predominante têm a tendência a serem mais organizadas, analíticas e gostam de seguir processos. Conseguem facilmente seguir uma ordem para executar suas tarefas, são mais previsíveis, são pontuais e adorariam que o mundo fosse pontual.

Pessoas com hemisfério direito predominante possuem a tendência a serem mais espontâneas, têm mais dificuldades com processos, são mais desorganizadas. São fãs de pilhas de papéis, e caixas de e-mail cheias, gostam de atender diversos projetos simultaneamente e têm uma facilidade enorme de se distrair.

Não existe um hemisfério melhor que o outro, ambos são igualmente importantes. O segredo é saber utilizar os dois a seu favor na hora de ganhar mais tempo no seu dia.

Se você é uma pessoa que tem predominância do hemisfério esquerdo, precisa ser mais espontânea, conquistar sua flexibilidade diariamente. Os planos mudam e a mudança é a única constante certa no mundo.

Se você tem predominância do hemisfério direito, você não gosta de um processo de organização, então que tal tornar sua organização uma obra de arte? Com pastas coloridas, imagens, desenhos que associem as lembranças, etc.. Faça as coisas que parecem chatas para esse lado divertidas como elas deveriam ser.

Entenda o seu perfil e não se cobre tanto, trabalhe com pessoas diferentes de você. Experimente novos métodos! Faça as coisas chatas divertidas e as divertidas serem processuais.

Não existe um lado melhor que outro! Faça os dois lados trabalharem a seu favor para administrar seu tempo

O que é Gestão de Processos?

Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores. Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.
Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:
• Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
• É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
• Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
• A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.





Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado.

Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, etapas e tarefas de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou outra informação. Um modelo mais elaborado pode conter competências (conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre problemas potenciais nos processos de negócio, cenários para absorção de idéias para melhorias e outros comentários.

Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter toda a documentação atualizada e acessível. Uma grande ajuda para a manutenção da documentação atualizada é a utilização de Intranet/Internet da organização ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gestão de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management).


Quais os Benefícios?

A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.

Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
• Reduzir tempos de ciclos dos processos
• Diminuir custos
• Melhorar a eficiência e eficácia interna
• Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
• Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores


(PMBOK - Processos e projetos Brasil)