Alisson M. Laurindo - Desenvolvimento Gerencial

Dicas para desenvolver sua carreira em 2010

2010-02-19T03:14:00.000-08:00

Por Alisson Laurindo

1. Comece a mapear o seu networking, busque refazer os laços com profissionais de sua área ou correlatas que lhe interessam bem como criar novos contatos.

2. Reformule seu currículo profissional. Sempre é bom estar prevenido com propostas inusitadas.

3. Descubra uma maneira de relaxar. seja ela correr, ouvir músicar, malhar ou sair com os amigos.

4. Se mantenha atualizados das notícias da sua área profissional e atualidades.

5. Desenvolva um hábito financeiro para polpar. Procure mais informações sobre bolsa de valores, CDB, Plano de Previdência, etc.

6. Leia livros. Isso fortalece seu vocabulário e serve de vitrine pessoal em conversas.

7. Procure pelo menos realizar um curso de qualificação com pelo menos 80h.

8. Fortaleça suas amizades. Elas são o futuro alegre para a sua vida.

9. Tente não reclamar.

10. Crie estratégias para atingir objetivos. Crie metas a curto e médio prazo. Planeje sua carreia a longo prazo e acredite no que você fez.

Construindo equipes auto-gerenciáveis

2008-09-22T11:23:00.000-07:00

Construindo equipes auto-gerenciáveis

Criar equipes capazes de gerenciar o próprio trabalho é tarefa complicada nos dias de hoje, onde funcionários são tratados como “recurso” e papéis gerenciais são frequentemente confundidos com papéis de controle do trabalho alheio.
Pensando nisso listei os 4 valores que, na minha opinião são fundamentais para mudar este quadro. São eles:
1. Visão comum
A primeira tarefa para se obter equipes auto-gerenciáveis é compartilhar os objetivos. Para isso, é preciso de objetivos SMART (Specific, Measurable, Achiveable, Realistic, Timed), e estes objetivos têm que fazer sentido para todos os envolvidos.
2. Comprometimento
Uma vez que os objetivos são comuns, é possível obter um comprometimento da equipe. Isto significa que a partir daí todos estarão trabalhando para chegar ao objetivo, aumentando a consciência das atitudes que são benéficas ou prejudiciais durante o projeto.
3. Confiança
Todos da equipe precisam ter consciência da capacidade e do comprometimento dos seus membros. Com a confiança mútua cria-se um vínculo que diminui a necessidade de controle do trabalho que cada um está fazendo.
4. Apoio
Uma equipe auto-gerenciável precisa de uma “interface” com o resto da organização. Uma ou mais pessoas que possam ajudar quando a solução de um problema depender de fatores externos. Estas pessoas precisam fazer parte da equipe, no sentido de compartilhar a visão, ser comprometida e ter uma confiança recíproca com os outros da equipe.
Em resumo, estes são princípios simples e que são esquecidos por muitos gerentes. Para compensar a falta deles normalmente é preciso aumentar o controle e a cobrança, o que além de desperdiçar um tempo precioso aumenta pode aumentar o estress da equipe consideravelmente.

(Não descobri quem é o autor)

FOCO

2008-09-15T09:34:00.000-07:00

Pegue alguma coisa comum, adicione um pouco de foco, dedicação e esforço, e você terá um grande resultado.
A grandeza surge do comum e do ordinário. O material inicial do sucesso não é algo especial.
Uma mansão magnífica é construída usando madeira, tijolos comuns e alguns pregos.
Uma obra literária, por mais genial que seja, é impressa em papel comum.
Uma sinfonia maravilhosa é criada tocando-se instrumentos comuns.
A grandeza não depende do material que temos disponível para trabalhar, mas sim no que fazemos com ele.
O sucesso é conquistado não pelo que temos, mas pelo resultado das nossas ações.
Embora a grandeza seja, por definição, bastante rara, ela está ao alcance de qualquer um. Porque os maiores sucessos começam de maneira comum.
Seja você quem for, onde estiver, com material que tiver à sua disposição, o sucesso e a grandeza estarão sempre esperando que você os faça acontecer.
Não deixe que seu dia a dia seja comum, transforme-o em algo grandioso!!!

FAÇA DO SEU TRABALHO UMA FONTE DE SATISFAÇÃO

2008-09-02T04:44:00.000-07:00

Que tal falarmos sobre essas coisas que deveriam fazer parte de nossas vidas e às vezes, talvez por puro comodismo elas acabam passando desapercebidas:

GARRA, DETERMINAÇÃO E FORÇA DE VONTADE.

GARRA: Qual a importância que isto tem na sua vida, qual o tipo de pessoa que você é: aquele que diz “eu faço a minha parte” e se dá por satisfeito, ou aquele que pergunta: “eu posso fazer mais?” e consegue alcançar a prosperidade. Podemos trabalhar ao lado dos demais e apenas funcionar, ou podemos trabalhar com os demais e então crescer!
São perguntas que a gente deve estar sempre questionando, pois ter garra nos dias de hoje é mais do que necessário!!

DETERMINAÇÃO: Sendo determinados, podemos ter uma atitude de ganhador ou de perdedor, em nossa vida familiar, profissional, afetiva, social, enfim, na vida como um todo. Aqui estão algumas atitudes e posturas que revelam de qual lado do time podemos nos encontrar, dos perdedores ou dos ganhadores:

• Quando comete um erro, o Ganhador diz: “Estou errado, enganei-me”.
O Perdedor diz: “Não foi minha culpa”...

• Um vencedor é sempre parte da resposta, um perdedor é sempre parte do problema.

• Um vencedor diz: “Deixe-me ajudá-lo”...
Um perdedor diz: Não é minha obrigação”.
• Um vencedor diz: “Pode ser difícil, mas é possível”...
Um perdedor diz: “Pode ser possível, mas é difícil”.

• Um vencedor não vence pessoas, vence obstáculos e desafios!

FORÇA DE VONTADE: Alguns de nós acordam cedo, ainda quando o sol não despontou, outros dormem durante o dia para trabalharem à noite e ainda tem aqueles que pouco dormem, apenas descansando o necessário para a próxima etapa. Buscamos um trabalho por diversas razões e motivos individuais, mas com certeza para a grande maioria é a fonte de sobrevivência. Na verdade o nosso trabalho pode ser muito mais do que uma fonte de sobrevivência. Temos a oportunidade de contribuir para a criação de algo e quando nos damos conta que o que fazemos servirá a alguém é como se fôssemos muito importante em todo o processo de criação.

E sem dúvidas, somos!

Você pode acordar cedo ou dormir pouco apenas para sobreviver, ou então fazer de seu trabalho uma fonte de satisfação, reconhecendo o quanto tem de importante aquilo que você faz para alguém.
Aquilo que fazemos, que produzimos ou que criamos é o resultado do que somos!!

Esta matéria vem no intuito de reavivarmos e buscarmos sentimentos que às vezes esquecidos nos impede de chegarmos ao máximo de nós mesmos.

À caça de líderes

2008-05-15T17:42:00.000-07:00

Por Sérgio Naguel

Como consultor de empresas, durante os últimos anos trabalhei com organizações de todos os tipos, o que me deu a oportunidade de debater com muitos profissionais sobre seus papéis, suas metas e seus desempenhos como líderes e como administradores. E você, é um líder ou um administrador?

Um líder tem energia e motiva a equipe para alcançar metas heróicas. Um administrador controla o processo para ver se ele está produzindo o resultado planejado. Um líder tem senso de urgência. Um administrador se dedica para que os relatórios estejam todos prontos no prazo combinado. Os líderes estabelecem e compartilham visões. Administradores... bem, eles gerenciam.

Não conclua, o leitor, pelo que leu até aqui que os administradores não são importantes, mas eu tenho para mim que, cada vez mais, entender as diferenças entre liderar e administrar significará conhecer o caminho das pedras para o aumento da empregabilidade pessoal.

O que é líder?
Segundo Fela Moscovicci, é uma pessoa no grupo a qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de autoridade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se a consecução de algum objetivo específico do grupo.

Para Warren Bennis, os líderes possuem algumas características que os distinguem dos administradores. Na minha forma de entender a Visão é a mais importante delas, pois um líder tem que ter uma visão clara do que quer fazer - tanto no campo profissional quanto no pessoal - e força para persistir diante de reveses e mesmo derrotas.

Tolstoi disse que: "a esperança é o sonho do homem desperto". Outra característica marcante é a Paixão. Um líder ama o que faz e ama fazê-lo. O líder exala paixão e transmite esperança e inspira outras pessoas. Integridade é uma característica que não pode faltar a um líder. A integridade é composta de auto-conhecimento, sinceridade e maturidade.

Auto-conhecimento, ou seja, saber quem se é, do que se é feito e em que se quer transformar, permite que o líder conduza-se de forma coerente, ajustando suas a ações ao seu discurso. E, além da Sinceridade - que baseia-se na honestidade de pensamentos e ações - todo líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor e ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas (humildade) a disposição para correr riscos, experimentar e saber que tentar coisas novas é fundamental.

Os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se fizeram líderes, e normalmente por conta própria. Líderes inventam-se a si próprios. Como diz Peter Drucker: "A liderança pode ser aprendida".

Mas, como nos diz Fela Moscovici "É engano pensar que os membros de um grupo desempenhem ou a função de liderança ou de liderado. A liderança é desempenhada por diversos membros do grupo, ciclicamente, de acordo com as diferentes situações ou momentos do grupo.

"Estar líder" é completamente diferente de "ser líder" e nestes tempos de globalização e mudanças, mais do que nunca, é preciso aprender a "estar líder". Ser líder é deixar com que outros assumam o papel da liderança quando necessário.

Na verdade poucos são os homens e mulheres que, em certo momento de sua carreira profissional, não são encarregados a assumirem papéis de liderança de alguma espécie. Nesta posição se tornam o ponto de equilíbrio de forças em conflito, cabendo a eles a responsabilidade pelo controle das situações.

Um líder por excelência é aquele que garimpa, descobre e cultiva talentos. Notadamente o líder do futuro é aquele que cria os novos líderes, que pode descobrir e alimentar seu próprio sucessor.

A importância do conhecimento

2008-05-02T06:55:00.000-07:00

A arrogância é um perigo, pois corremos o risco de liquidar o mais poderoso
estoque que temos, que é o estoque de conhecimento. Este, segundo Mario
Cortella, está não apenas nos livros, mas em todas as pessoas; cada uma tem
um tipo de conhecimento. Ele contou duas histórias para exemplificar a
importância do estoque de conhecimento.

Em 1994, quando chegou para uma palestra numa fábrica em São José dos
Campos (SP), havia um palco fixo e vinte fileiras de vinte cadeiras. Para
aproximar as cadeiras do palco, ele desceu e começou a puxar as cadeiras,
uma por uma. Quando estava na quinta cadeira da primeira das vinte filas,
alguns operários lá no fundo ofereceram ajuda. Perguntaram se podiam fazer
do jeito deles. Pegaram a última fileira e a puseram na frente.

"Fui vítima da arrogância, achei que eu já sabia, que eu me bastava",
reconheceu Cortella. Disse que o que ele estava fazendo era uma solução,
mas não era a melhor, pois ia consumir mais trabalho e mais tempo. A melhor
solução estava no estoque de conhecimento.

A outra história aconteceu no final dos anos 80, na fábrica paulista de uma
das maiores multinacionais do planeta. Ela enfrentava um problema sério. Na
esteira de aço, no final do processo, vez ou outra, embalava-se uma caixa
vazia. Para resolver o problema, dois engenheiros com pós-doutorado,
durante três meses gastaram oito milhões e chegaram a uma solução genial:
um programa de computador acoplado a uma balança ultra-sensível, acusava
diferença de peso toda vez que passava uma caixinha vazia; o sistema
travava, e um braço hidráulico rejeitava a embalagem.

Depois de cinco meses de funcionamento com sucesso, a empresa descobriu que
o sistema estava desligado há três meses. Os operários contaram que tinham
desligado o sistema porque aquele braço parando a esteira a todo momento
atrapalhava o trabalho deles e que tinham resolvido o problema do jeito
deles. Fizeram uma vaquinha, compraram um ventilador e o colocaram na
frente da esteira - quando passava uma caixinha vazia, o vento a empurrava
para fora da esteira.

Mais uma vez, a melhor solução estava no estoque de conhecimento. "Seres
humanos são anjos de uma asa só, para voar têm que grudar no outro", disse
Cortella, citando o escritor italiano Luciano di Crescenzo.

Mudar exige correr o risco do desequilíbrio momentâneo.

A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH

2008-04-30T06:45:00.001-07:00

Existe um país chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e contrata, também paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel da balança entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro. Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpam talentos. Seu grande desafio é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, "um olho na missa e o outro no padre", tempo para educar e tempo para punir. Plural e Singular. A sina do RH é atuar na contradição, "ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é. Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar o homem de "recurso" não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta são as posturas. Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, 'trabalhar como missão, exercer o oficio com sensibilidade e razão. Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso.

Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA)

Amor e Lealdade

2008-04-19T09:35:00.000-07:00

Seu filho e sua filha de 12 anos mostram enorme interesse em assistir ao filme baseado em um livro que eles estão lendo na escola. Você descobre que o lançamento será daqui a quatro sábados e promete que vai levá-los já na pré-estréia. Será uma tarde muito especial, só vocês. Você ganhou pontos como pai, fez um golaço e tanto. Melhor ainda, agora eles serão os primeiros a contar para os colegas de escola como o filme se desenrola, serão o centro da roda e heróis por um dia, graças a você. E eles começam a sonhar com o grande dia. Três semanas se passam e na quinta-feira anterior à pré-estréia seus colegas de trabalho o convidam para um jogo de futebol seguido de churrasco. Seu chefe vai estar lá, jogando com a turma. Um amigo se prontifica a buscá-lo às 10 horas do sábado. Você aceita sem pestanejar. Ser convidado para jogar com o chefe é muito importante para a sua carreira, que por sinal não anda muito bem. Seria uma boa oportunidade para fazer média. Você nem se lembrou do compromisso anterior com os filhos.

No sábado, às 10 horas em ponto, seu amigo está à porta, quando seu filho, absolutamente estarrecido, lhe pergunta: "Pai, você esqueceu o nosso filme?".

O que você faz numa situação dessas?

1. Você diz que não irá ao futebol. Pede mil desculpas ao amigo, diz que não poderá jogar conforme o prometido, pede que ele explique o ocorrido ao seu chefe, e fim de papo.

2. Você pede mil desculpas aos seus filhos, explica a situação, diz que o chefe vai estar lá, que você os levará no sábado que vem, com direito a pipoca em dobro. E tudo se resolverá a contento, sem prejuízo de ninguém.

Qual das duas opções você escolhe? Se respondeu que é a primeira, lamento dizer que você está mentindo. Todo mundo escolhe a segunda opção. Afinal, é sua carreira que poderia estar em jogo. Você bem que podia se tornar mais amigo da turma do trabalho, você está inseguro. Aliás, quem não está?

O que quero discutir aqui é a razão por trás da sua escolha, o raciocínio que determinou a decisão de postergar o cinema com os filhos. Você fez essa opção porque no fundo sabe que seus filhos o amam. E, porque o amam, eles entenderão. Sem dúvida, eles ficarão desapontados, mas não para sempre. Afinal, você conseguiu conciliar a agenda de cada um, só vai demorar mais um pouquinho.

Porém, com esse tipo de raciocínio, você acaba colocando as pessoas que o amam para trás. Justamente as pessoas que nos amam é que acabamos decepcionando, vítimas dos nossos erros do dia-a-dia. Que recompensa é essa que dispensamos àqueles que nos amam e que nos são leais? Por quanto tempo eles continuarão nos amando diante de atitudes assim?

Eu não tenho a menor dúvida de que você escolheu jogar futebol porque sabe muito bem que seu chefe não o ama. Muito pelo contrário, ele não está nem aí para você. Ele pode substituí-lo na hora que quiser, sem um pingo de remorso. Você aceitou jogar com os colegas para que eles gostem um pouco mais de você. E com os seus filhos, que já o adoram, você aproveitou para negociar. Eles não vão dizer nada, vão entender, mas sentirão calados uma punhalada nas costas. A lógica diz que deveríamos ser leais com as pessoas que nos amam, mas na prática fazemos justamente o contrário.

Se acha que ninguém o ama ou que não é amado o suficiente, talvez isso ocorra porque você não tem sido leal com as pessoas a quem ama. Achar que elas serão sempre compreensivas e razoáveis é seguramente o caminho para o desastre. Seus filhos acreditarão em você na próxima vez que lhes fizer uma promessa? Eles aprenderão o significado da palavra lealdade?

Seu chefe vai esquecê-lo totalmente um mês depois de você se aposentar, bem como os seus colegas de trabalho. Os únicos que jamais vão esquecê-lo são seus filhos, pela sua lealdade ou pelas pequenas decepções e infidelidades cometidas por você ao longo da vida.

Stephen Kanitz (www.kanitz.com.br)
stephen@kanitz.com.br

Artigo publicado na Revista Veja, Editora Abril, edição 2053, ano 41, nº 12, 26 de março de 2008, pág.22

A AERÓBICA DO CÉREBRO

2008-04-07T18:46:00.000-07:00

Nada de ser mestre em palavras cruzadas, fazer cálculos difíceis, ler pilhas de informações ou decorar um poema por dia. Segundo uma nova teoria americana, os melhores exercícios para os neurônios são as triviais atividades do cotidiano

Por Liliana Negrello

A caminho do chuveiro, feche os olhos, localize a torneira e regule a temperatura da água para o banho apenas pelo tato. Depois, sem ver nada, diferencie o xampu do condicionador pelo cheiro. Ainda no escuro, enxugue-se e vista a roupa utilizando somente o seu instinto. Terminou? Então saiba que você acabou de fazer um exercício de neuróbica – técnica que emprega a associação e a variação dos sentidos em tarefas simples para manter a mente forte e flexível. As atividades dessa ginástica inusitada envolvem sempre mais de uma sensação num mesmo contexto. E é essa interação, além, é claro, da quebra de rotinas, que força o cérebro a trabalhar mais e melhor. Segundo Lawrence Katz, neurobiólogo americano que desenvolveu a novidade, a vida cotidiana é a academia ideal para a aeróbica da massa cinzenta.

As emoções são capazes de aguçar os neurônios
Cada célula cerebral pode trocar de 1 mil a 10 mil impulsos nervosos com outro neurônio. Tudo vai depender, porém, de como se dá a estimulação. E o uso de vários sentidos ao mesmo tempo é uma boa estratégia para aumentar a quantidade de tais comunicações.
Segundo a neuróbica, além do olfato, da visão, do tato, da audição e do paladar, a emoção também pode ajudar a intensificar o contato entre as células nervosas. Para entender bem como funciona essa engrenagem, é só imaginar uma música que foi ouvida numa situação especial. Sempre que for tocada, ela vai trazer a lembrança do momento vivido. Isso ocorre por causa da interação entre a sensação auditiva e a emocional.

Quebra de rotina
"Um fato será lembrado com mais facilidade se houver várias informações relacionadas a ele", explica Gilberto Xavier, neurofisiologista da Universidade de São Paulo. Fazer pequenas mudanças na rotina é outra maneira de deixar o cérebro em forma. Isso porque os comportamentos do dia-a-dia são quase sempre automáticos e, portanto, feitos com um gasto mínimo de energia cerebral.
Escovar os dentes com a mão contrária, por exemplo, é um ótimo começo. A mente é preparada para trabalhar com o inesperado e, ao reagir a uma novidade, a atividade dos neurônios aumenta em várias áreas cerebrais.

O cérebro adulto ainda pode mudar. E para melhor
Durante muito tempo a idade avançada foi sinônimo de perda da capacidade mental. Mas essa crença já não é unanimidade. O neurologista da Universidade da Califórnia Michael Merzenich mostrou, em pesquisa recente, que o cérebro mantém seu poder de crescer, adaptar-se e mudar padrões de conexões mesmo em adultos. Com o tempo pode-se perder neurônios, mas, se os que restam forem bem treinados e conectados, mantém-se o cérebro em dia.
A neuróbica dá outra pista para esse treinamento. Prepare uma refeição bem cheirosa, bonita e saborosa. Teste a receita atento às sensações que ela provoca. Converse com quem estiver à mesa com você. Pronto, mais um exercício cerebral sem suor nem muito esforço.

Leia: Mantenha Seu Cérebro Vivo, Lawrence C. Katz – Editora Sextante

Cumprimente a pessoa que você acaba de conhecer com um aperto de mão. Olhe bem o seu rosto, sinta o seu cheiro e ouça com atenção a voz dela. Se agir assim, é provável que o encontro nunca seja esquecido.

Reconhecer um perfume apenas pelo aroma que ele exala é uma atividade que ajuda bastante a aumentar a capacidade mental.

Você é organizado?

2008-04-03T11:36:00.000-07:00

De qual lado você é?

Christian Barbosa

Você já reparou que algumas pessoas têm uma tendência natural a serem mais organizadas e a seguirem processos? Parece que nasceram com um chip de organização implantado na cabeça. Mas outras pessoas por sua vez são tão desorganizadas e avessas às regras que têm mais dificuldade para adquirir novos hábitos de produtividade.

Comecei a reparar isso com alguns participantes de nossos seminários de produtividade. Algumas pessoas têm uma facilidade extrema em assimilar os conceitos, outras têm mais dificuldade. Se repararmos nesses dois grupos de participantes, podemos perceber diferenças predominantes que indicam uma tendência maior a um lado cerebral.

O cérebro humano possui dois hemisférios, ligados entre si pelo corpo caloso. O hemisfério esquerdo, conhecido como consciente, é o responsável pelo raciocínio lógico. O hemisfério direito, conhecido como inconsciente, é o responsável pelo raciocínio criativo.

O hemisfério esquerdo é organizado, racional, lógico, analítico e se baseia no uso das palavras. Ele emite ordens e combina conceitos. O hemisfério direito é completamente diferente. É intuitivo, imaginoso e criativo. Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo.

Pessoas com o hemisfério esquerdo mais predominante têm a tendência a serem mais organizadas, analíticas e gostam de seguir processos. Conseguem facilmente seguir uma ordem para executar suas tarefas, são mais previsíveis, são pontuais e adorariam que o mundo fosse pontual.

Pessoas com hemisfério direito predominante possuem a tendência a serem mais espontâneas, têm mais dificuldades com processos, são mais desorganizadas. São fãs de pilhas de papéis, e caixas de e-mail cheias, gostam de atender diversos projetos simultaneamente e têm uma facilidade enorme de se distrair.

Não existe um hemisfério melhor que o outro, ambos são igualmente importantes. O segredo é saber utilizar os dois a seu favor na hora de ganhar mais tempo no seu dia.

Se você é uma pessoa que tem predominância do hemisfério esquerdo, precisa ser mais espontânea, conquistar sua flexibilidade diariamente. Os planos mudam e a mudança é a única constante certa no mundo.

Se você tem predominância do hemisfério direito, você não gosta de um processo de organização, então que tal tornar sua organização uma obra de arte? Com pastas coloridas, imagens, desenhos que associem as lembranças, etc.. Faça as coisas que parecem chatas para esse lado divertidas como elas deveriam ser.

Entenda o seu perfil e não se cobre tanto, trabalhe com pessoas diferentes de você. Experimente novos métodos! Faça as coisas chatas divertidas e as divertidas serem processuais.

Não existe um lado melhor que outro! Faça os dois lados trabalharem a seu favor para administrar seu tempo

Prefácios do Livro Administração de Marketing de Philip Kotler

2008-04-01T11:48:00.000-07:00

Comentário: Extremamente importante para qualquer pessoa que pretenda estudar “Marketing”, é conhecer a evolução histórica do seu conceito através do principal livro da maior autoridade mundial sobre o assunto – Philip Kotler.

Prefácios do Livro Administração de Marketing de Philip Kotler

- Publicados no Brasil -

1ª Edição - Editora Atlas, 1974.

No prefácio da primeira edição em língua inglesa do ano de 1967, o autor declarou “ É certo que entre as mais difíceis decisões empresariais a serem tomadas se encontram aquelas que têm algo a ver com marketing. As variáveis de um problema de marketing geralmente não apresentam as claras propriedades quantitativas de muitos dos problemas de produção, de contabilidade ou de finanças. As variáveis ligadas a atitudes desempenham um papel muito maior e muito mais importante em marketing; os gastos com marketing afetam simultaneamente a demanda e o custo; os planos de marketing afetam muito de perto o planejamento das outras áreas da empresa. As decisões ligadas a marketing devem ser tomadas dentro de um contexto de informações insuficientes sobre processos que são dinâmicos, não-lineares, defasados, estocásticos, interativos e extremamente difíceis.

Estas características poderiam servir como um argumento para a tomada intuitiva de decisões em marketing. No entanto, elas sugerem exatamente o oposto a este autor, a muitos dos seus colegas e a muitos executivos de marketing: elas sugerem a necessidade de mais teoria e análise, e não menos.

De fato, a década passada testemunhou um crescimento rápido de ferramentas, de conceitos e de modelos quantitativos e comportamentais, os quais muito prometem para o aperfeiçoamento das tomadas de decisões em marketing. Alguns desses desenvolvimentos foram publicados em periódicos especializados; outros ficaram confinados em escritórios de executivos de empresas. Não obstante estarem se tornando o protótipo para o novo modo de pensar em marketing, eles geralmente ainda não conseguiram penetrar no típico livro de texto.

Este livro procura sintetizar o novo pensamento em marketing, dentro de uma estrutura que venha a ser útil aos executivos de marketing de hoje e de amanhã. O leitor encontrará estas três ênfases distintas na medida em que for estudando este texto.
Uma orientação para as decisões. Este livro reconhece que a principal função do executivo de empresa é a tomada de decisões. Portanto, sua atenção converge para os principais tipos de decisões com que o executivo de marketing se defronta em sua tentativa para harmonizar os objetivos e os recursos da empresa com as oportunidades encontradas no mercado.

Uma abordagem analítica. Este livro não proporciona muitas respostas, nem para os modos de pensar nem para a análise de problemas de marketing que sejam de caráter repetitivo. O material descritivo é mantido no mínimo, a fim de permitir a maior liberdade possível para o desenvolvimento do conteúdo analítico de marketing.

Uma confiança em disciplinas básicas. Este livro está, em boa parte, fundamentado em disciplinas básicas, como economia, ciências do comportamento e matemática. A economia fornece ferramentas e conceitos fundamentais para se procurar conseguir resultados ótimos na utilização de recursos escassos. As ciências do comportamento fornecem conceitos e pontos fundamentais para a interpretação do comportamento do comprador e do executivo. A matemática fornece os meios para se desenvolverem afirmações explícitas sobre as relações entre as variáveis de um problema.”

2ª edição – Editora Atlas, 1993.

“ Marketing é sobremaneira importante para ser responsabilidade exclusiva do departamento de marketing”, afirma David Packard, da Hewlett-Packard. E o Professor Stephen Burnett, da Northwestern University acrescenta: “ Em uma grande e verdadeira organização de marketing você não sabe dizer quem pertence ao departamento de marketing. Cada um na empresa tem que tomar decisões baseado no impacto que as mesmas vão causar ao cliente.”

Marketing tem como função identificar necessidades e desejos não satisfeitos, definir e medir sua magnitude, determinar a que mercado-alvo a organização pode atender melhor, lançar produtos, serviços e programas apropriados para atender a esses mercados e pedir às pessoas da empresa que “ pensem e sirvam o cliente”. Do ponto de vista social, marketing é o elo entre as exigências materiais da sociedade e seus modelos econômicos de resposta.

Não obstante isso, para muitos, marketing é visto apenas como a arte de encontrar maneiras hábeis de vender os produtos da empresa. Muitos confundem marketing com suas sub- funções, como as de propaganda e vendas. O verdadeiro marketing, porém, não é a arte de vender o que se produz, mas o que deve ser produzido! É a arte de identificar e entender necessidades do cliente, de buscar soluções capazes de satisfazer os clientes e de gerar lucros aos acionistas. A liderança de mercado é obtida via criação de satisfação do cliente através de inovação do produto, da qualidade do produto e dos serviços ao cliente. Se não houver esses elementos, de nada vai adiantar gastar em propaganda, promoção de vendas ou vendas.

William Davidom observou: “Enquanto grandes instrumentos são inventados no laboratório, grandes produtos são inventados no Departamento de Marketing.” Há uma grande diferença entre invenção e inovação. Muitos produtos bonitos de laboratório são saudados com entusiasmo ou gozação. A tarefa dos homens de marketing é “pensar no consumidor” e orientar as empresas, com ou sem fins lucrativos, a desenvolver ofertas inovadoras que sejam relevantes e atraentes aos clientes-alvo.

Pensar em marketing, obviamente, não é fácil, pois, ao contrário, seria aplicado com mais sucesso. Embora leve apenas um semestre para aprender-se marketing, leva-se a vida toda para usá-lo bem. Por outro lado, problemas de marketing não apresentam as propriedades quantitativas evidentes de muitos problemas das áreas de produção, contabilidade e finanças. Forças psicológicas desempenham papel importante; despesas de marketing afetam a demanda e os custos ao mesmo tempo; os planos de marketing ajustam-se e interagem com outros planos da empresa. As decisões de marketing são tomadas diante de informações insuficientes sobre processos dinâmicos, lentos, estocásticos, interativos e de média dificuldade. No entanto, isso não é motivo para a tomada de decisões intuitivas, e sim motivo para melhorar o sistema estratégico e aperfeiçoar as ferramentas de análise.

4ª edição – Editora Atlas, 1994.

As empresas de hoje devem urgente e criticamente repensar sua missão de negócio e estratégias de marketing. Em vez de operarem em um mercado formado de concorrentes fixos e desconhecidos e de consumidores com preferências estáveis, devem trabalhar em zona de guerra, com concorrentes, avanços tecnológicos, novas legislações, políticas protecionistas rapidamente mutantes e diminuição da lealdade do consumidor. As empresas encontram-se competindo em uma corrida em que os avisos e as regras da pista mantêm-se mutantes, em que não existem marco de chegada nem “vitorioso” permanente. Simplesmente, devem ficar na corrida, na esperança de estar na direção desejada pelo público.

Nos tempos em que os negócios caminhavam normalmente, apesar das dificuldades e perturbações, as empresas podiam sair-se bem, produzindo seus produtos e vendendo-os com o apoio de força de venda bem preparada e investindo pesadamente em propaganda. Isto chamava-se “marketing”. Ainda se trata de uma visão de marketing muito difundida entre as pessoas comuns. Infelizmente, alguns presidentes de empresas também pensam que marketing é colocar os vendedores na rua para vender qualquer coisa que fabriquem. Entretanto, esta visão de marketing é uma receita para o desastre.

Consideremos o fato de os consumidores de hoje enfrentarem uma abundância de produtos em cada categoria. Também, que esses consumidores demonstram exigências diversas em relação às combinações e preços de produtos/serviços. Além disso, que eles têm expectativas de qualidade e serviço elevadas e crescentes. Diante de escolhas amplas, os consumidores gravitarão em torno das ofertas que melhor atendam a suas necessidades e expectativas individuais. Comprarão na base da percepção de valor.

Assim, não é surpresa que as empresas vencedoras de hoje são aquelas mais bem-sucedidas em satisfazer e encantar, de fato, seus consumidores - alvo. Essas empresas vêem marketing como filosofia que permeia toda a companhia, não uma função separada. Desejam que seus profissionais de marketing ajudem a definir quais grupos de clientes e necessidades podem ser atendidas rentavelmente e como servi-los mais efetivamente do que os concorrentes. Estas empresas procuram ser as melhores em atender às necessidades de seus mercados-alvo. Não competem para ser a número 3 ou 4. Se não puderem oferecer algo especial a seus mercados-alvo, não permanecerão no mercado até o fim. Estas empresas são orientadas para marketing e para o cliente, em vez de somente orientadas para o produto ou custo. Dedicam atenção extrema a qualidade e serviços – para atender e, mesmo, exceder as expectativas dos consumidores. Competem vigorosamente e, ao mesmo tempo, cooperam inteligentemente com seus parceiros estratégicos da cadeia de suprimento e distribuição. Além de procurar eficiência, respondem às expectativas do mercado e são flexíveis.

Qual é o trabalho de marketing nessas empresas vencedoras? Marketing é visto como mais do que um departamento. Os praticantes de marketing estão envolvidos na tomada de decisões muito antes de qualquer produto ser planejado e continuam trabalhando após o mesmo ser vendido. Identificam as necessidades dos consumidores que representam oportunidades rentáveis, participam do planejamento do produto e do composto do serviço; influenciam fortemente o processo de fixação de preço das ofertas; trabalham intensamente para promover e comunicar os produtos, serviços e a imagem da empresa; monitoram a satisfação dos consumidores e melhoram constantemente as ofertas e o desempenho da empresa tomando como base o feedback do mercado.

As empresas vencedoras de hoje estão movimentando-se da visão de empresa como um conjunto de departamentos para entendê-la como um sistema para administrar os processos-núcleo do negócio. Elas devem administrar e dominar processos básicos como lançar novos produtos, gerar pedidos e entregá-los. Cada processo envolve diversas etapas e exige a participação de diversos departamentos. As empresas estão estabelecendo equipes funcionais mistas para administrar cada processo de forma perene e rápida. Os funcionários de marketing estão interagindo crescentemente com os responsáveis por pesquisa e desenvolvimento, compras, fabricação, logística e finanças.

Essas empresas vencedoras criam uma cultura em que todos os participantes da organização são “conscientes do mercado” e “conscientes dos consumidores”. Como observou Ted Levitt de Harvard: “se você não pensar no cliente, não estará pensando”. Todos os funcionários podem, potencialmente, melhorar ou destruir as percepções e preferências dos consumidores. O departamento de contabilidade que envia faturas enigmáticas aos clientes; a recepcionista que parece aborrecida, a telefonista que quer livrar-se do cliente transferindo-o a qualquer ramal. Todos estes funcionários estão criando “momentos da verdade” negativos.

A disciplina de marketing está passando por uma reavaliação intensa à luz de vastos desafios globais, tecnológicos, econômicos e sociais enfrentados pelas empresas de hoje. Os mercados de massa estão fragmentando-se em micromercados, canais múltiplos de distribuição estão substituindo canais únicos, consumidores estão comprando diretamente através de catálogos, telemarketing e compra eletrônica, preços com descontos e promoção de vendas estão em ascensão, erodindo a lealdade de marca, mídias convencionais de propaganda estão atingindo menor número de consumidores potencias e custando mais. Estas e outras mudanças no mercado significam que as empresas devem reexaminar seus conceitos fundamentais e, ainda, reverter as premissas sobre as quais constroem o sucesso de seus negócios.

Marketing está revendo suas suposições, conceitos, habilidades, ferramentas e sistemas para que a empresa possa tomar decisões mais seguras. Os praticantes de marketing devem saber quando cultivar grandes mercados e quando desenvolver um nicho; quando lançar novas marcas e quando estender os nomes de marcas já existentes; quando empurrar os produtos através da distribuição e quando puxá-los através do canal de distribuição; quando proteger o mercado doméstico e quando penetrar agressivamente em mercados internacionais; quando acrescentar mais benefícios à oferta e quando reduzir o preço; e quando expandir ou contrair o orçamento destinado à força de vendas, propaganda e a outras ferramentas de marketing.

Talvez, a transformação básica do pensamento de marketing seja a mudança do paradigma de fechar uma venda para criar um cliente. No passado, marketing era largamente orientado para a transação; hoje, está mais orientado para o relacionamento. Além de planejar o melhor composto de marketing para “fechar uma venda”, existe crescente ênfase para planejar o melhor composto de relacionamento para conquistar e manter os clientes. Bons clientes representam um ativo que, quando bem administrado e atendido, permanecerá durante muito tempo gerando receita para a empresa. No mercado intensamente competitivo, a primeira ordem da empresa é manter a lealdade dos clientes através da contínua satisfação de suas necessidades de maneira superior.

Praticar marketing de relacionamento não se limita apenas a empresa vincular-se melhor com seus clientes. As empresas vencedoras também desenvolvem relacionamentos mutuamente rentáveis com seus fornecedores e distribuidores. Se a empresa comprime excessivamente o lucro de seus fornecedores, força o produto sobre seus distribuidores, ganha quando os participantes da cadeia de suprimentos perdem, certamente fracassará. Empresas inteligentes associam-se com fornecedores e distribuidores na tarefa de atender melhor seus consumidores finais.

Marketing, em seu melhor sentido, vai além de atender as necessidades dos clientes existentes. Akio Morita, presidente da Sanyo, afirmou muito bem: “Crio mercados”. Boas empresas atendem a necessidades; grandes empresas criam mercados. A liderança de mercado é conquistada pela visão de novos produtos, serviços, estilos de vida e maneiras de aumentar os padrões de vida. Existe grande diferença entre empresas que oferecem produtos rotineiros e aquelas que criam novos valores em produtos e serviços ainda não imaginados pelo mercado. Finalmente, marketing, em seu melhor sentido, refere-se á criação de valor e elevação dos padrões de vida mundiais.

5ª edição – Editora Atlas, 1998.

Os mercados atuais estão mudando a passo incrível. Além da globalização e da mudança tecnológica, estamos testemunhando uma mudança de poder de fabricantes para varejistas gigantes, um rápido crescimento e aceitação de marcas de loja, novas formas de varejo, aumento da sensibilidade a preço e valor por parte do consumidor, diminuição do papel de marketing e da propaganda de massa e uma grande erosão da lealdade de marca. Essas mudanças estão levando as empresas a um estado de confusão em relação à estratégia. Para proteger seus lucros, elas têm, principalmente, reagido cortando seus custos, fazendo reengenharia de seus processos e reduzindo sua força de trabalho. Todavia, mesmo as empresas bem-sucedidas em reduzir seus custos podem ter dificuldades para aumentar seus faturamentos se lhes faltarem visão e know-how de marketing.

Infelizmente, o público em geral, e mesmo muitos administradores experientes, não entendem marketing. O público vê marketing como uso (ou abuso) vigoroso e, às vezes, intruso da propaganda e da venda: “Oh, não, outro comercial.” Acham que marketing tenta fazer com que compradores indispostos comprem bens não desejados. Sem dúvida, as empresas freqüentemente, têm que movimentar bens excedentes e podem fazer isso cortando preços e adotando técnicas de “venda de pressão”. Mas isso não representa o que é marketing e o que ele faz.

Muitos administradores consideram marketing um departamento formado por vários tipos de funcionários de carreira: planejadores, pesquisadores, especialistas em propaganda e promoção de vendas, pessoal de serviço ao consumidor, gerente de novos produtos, gerentes de produtos e marcas, gerentes de segmentos de mercado e, sem dúvida, vendedores. Seu trabalho coletivo é analisar o mercado, identificar oportunidades, formular estratégicas de marketing, desenvolver táticas e ações específicas, propor orçamento e estabelecer um conjunto de controles. Mas essa visão não é suficientemente abrangente. Marketing é também responsável em impulsionar toda a empresa para ser orientada para o consumidor e para o mercado. Consumidores são escassos; sem eles, a empresa para de existir. Os planos devem ser estabelecidos para conquistar e manter consumidores. Em razão de muitos fatores afetarem a satisfação do consumidor, muitos deles mantidos fora do escopo do departamento de marketing – como confiabilidade de entrega, clareza da fatura e serviços de telefonia -, marketing deve trabalhar muito para assegurar-se de que o restante da empresa atenda às expectativas dos consumidores e, consistentemente, suas próprias promessas.

Entretanto, marketing é muito mais do que o “departamento de vendas” de uma empresa. Marketing é um processo ordenado e criativo de pensar e planejar para os mercados. O processo tem início pesquisando-se o mercado para conhecer sua dinâmica. A empresa usa pesquisa para identificar oportunidades, isto é, encontrar indivíduos ou grupos de pessoas com necessidades não atendidas ou interesse latente em algum produto ou serviço. O processo de marketing envolve segmentar o mercado e escolher aqueles mercados-alvos que a empresa pode satisfazer de maneira superior. A empresa deve formular uma estratégia ampla e definir um composto de marketing específico e um plano de ação para otimizar seu desempenho a longo prazo. A empresa desenvolve um conjunto de controles para poder avaliar os resultados e operar como uma organização de aprendizagem, melhorando, constantemente, seu know-how de marketing.

O processo de marketing é aplicável não apenas para bens e serviços. Marketing pode também ser empregado em outros assuntos, incluindo idéias, eventos, organizações, locais e personalidades. Entretanto, é importante enfatizar que marketing não começa com um produto ou oferta, mas com uma busca de oportunidades no mercado.

Edição do Milênio – Editora Prentice Hall – 2.000.

Quando a primeira edição de Administração de marketing foi escrita, em 1967, o marketing era um tema muito mais simples. O marketing para o consumidor operava principalmente com base em princípios de marketing de massa, e o marketing empresarial preocupava-se primariamente com a construção da melhor força de vendas. O cenário varejista era povoado pelas grandes lojas de departamentos, cadeias regionais de supermercados para a venda de alimentos e um grande número de pequenas lojas familiares. A maior parte do pensamento de marketing concentrava-se na realização da venda.

Naquela época, os profissionais de marketing deparavam-se com várias decisões difíceis. Tinham que determinar as características e a qualidade dos produtos, criar e organizar serviços que apoiassem esses produtos, determinar preços, definir os canais de distribuição, decidir o quanto gastar em marketing e como distribuir seus recursos entre propaganda, força de vendas e outras ferramentas de promoção.

Os profissionais de marketing de hoje, é claro, deparam-se com as mesmas difíceis decisões. Mas o mercado de hoje é imensamente mais complexo. Mercados domésticos, outrora a salvo de invasores estrangeiros, estão hoje franqueados para gigantescas empresas globais, assim como para especialistas globais em encontrar e atender a nichos de mercado. Importantes avanços tecnológicos reduziram significativamente o tempo e a distância: novos produtos são lançados em um ritmo espantoso e tornam-se mundialmente disponíveis em curto espaço de tempo. Os meios de comunicação proliferam. Novos canais e formatos de distribuição continuam a aparecer. Os concorrentes estão por toda parte... e estão famintos.

Em meio a essas mudanças, consumidores atarefados estão mudando seus hábitos. Para economizar tempo, fazem suas compras por catálogo, por telefone e pelo computador. Atualmente, os consumidores podem realizar buscas na Internet para encontrar o melhor preço para um carro. Podem executar a maior parte das operações bancárias de que necessitam por telefone ou computador. Podem contratar seguros e realizar transações financeiras sem a intermediação de um agente ou corretor. Até mesmo ir ao supermercado passa a ser dispensável: utilizando sistemas de compra virtual (como Peapod, Streamline ou Netgrocer, nos Estados Unidos), podem fazer pedidos pela Internet, recebendo as compras em casa. Também não precisam comprar um jornal para ler as notícias; na verdade, podem receber uma versão customizada do Wall Street journaltoda manhã.

As mudanças para os clientes empresariais também são profundas. Utilizando a Internet, os compradores podem procurar os melhores fornecedores e valores. A General Electric criou a Trading Process Network (TPN), por meio da qual a GE, assim como outros assinantes do serviço, podem solicitar cotações, negociar prazos e registrar pedidos junto a fornecedores globais. Os compradores empresariais podem acessar o site da Dell (www.dell.com) e encomendar computadores específicos com características customizadas.

Essas novas possibilidades de compra significam um novíssimo mundo de oportunidades e ameaças em abundante proliferação. O Vale do Silício é apenas um dos símbolos de um "admirável mundo novo" caracterizado por digitalização, automação, tele- trabalho, inteligência artificial, realidade virtual e outros avanços tecnológicos. Ao mesmo tempo, aquilo que constitui uma magnífica oportunidade para milhões de consumidores e empresas, constitui uma grande - e por vezes mortal - ameaça para outros. Bancos terão que fechar agências; agentes de viagens e empresas de corretagem terão que reduzir seus quadros; fabricantes de veículos reduzirão o número de revendedores, e muitas livrarias e lojas de discos e de vídeo fecharão as portas. Avanços tecnológicos são uma faca de dois gumes: criam oportunidades e as destroem.

Esse mundo novo também se caracteriza por um ambiente espantosamente rico em informações. Os consumidores poderão acessar informações objetivas sobre marcas concorrentes, incluindo preços, características e qualidade, sem depender de fabricantes ou varejistas específicos. Em muitos casos, poderão especificar as características customizadas que desejam, e até mesmo especificar os preços que estão dispostos a pagar, bastando então esperar que os fornecedores mais ávidos respondam. O resultado é um drástico deslocamento do poder econômico de quem vende para quem compra.

As empresas mais inteligentes reconhecem a inevitabilidade da migração do cliente para o valor. Clientes se deslocarão continuamente em direção a fornecedores que possam fornecer maior valor. À medida que os compradores adotam novas maneiras de comprar, empresas que fizeram grandes investimentos na maneira antiga de prover valor têm apenas dois caminhos a tomar. Podem seguir o marketing de manutenção, um esforço para convencer clientes de que ainda oferecem o maior valor, ou podem buscar o marketing transformacional, um esforço de reorganização para fornecer maior valor.

As empresas mais inteligentes reconhecem que uma importante revolução está acontecendo em termos de mercados e de marketing. Atualmente, cada vez mais empresas estão lutando pela liderança em mercados específicos, em vez de se contentar com posições secundárias em mercados de massa. As empresas estão enfatizando a retenção de clientes, em vez de simplesmente adquirirem clientes novos. As empresas estão expandindo seu mix de ofertas em busca de participação no cliente (customer share), não apenas de participação de mercado (market share). As empresas estão identificando seus clientes mais lucrativos e fornecendo a eles um serviço fora do comum. As empresas estão baseando suas decisões no valor do cliente ao longo do tempo, não na maximização imediata dos lucros.

Os conjuntos de crenças e práticas de todas as empresas estão sendo desafiados e enfrentam mudanças:

1. Do desenvolvimento independente de produtos por parte apenas dos engenheiros para o envolvimento do marketing e de outras funções, assim como dos clientes, no desenvolvimento de produtos.
2. Da determinação de preços do produto pela adição de uma margem arbitrária sobre o custo (mark- up) para a determinação de preço com base no valor para o cliente, percebido ou fornecido.
3. Da comunicação e da promoção de produtos ou serviços principalmente por meio de propaganda e equipes de vendas com o uso de persuasão para a utilização de um conjunto muito mais amplo de plataformas e veículos de comunicação.
4. Da dependência quase exclusiva de um canal de distribuição para o desenvolvimento de um mix de canais para alcançar o cliente.
5. Da gestão da empresa como uma entidade separada para o desenvolvimento de uma rede dedicada ao fornecimento de valor superior, tendo fornecedores e distribuidores como parceiros comprometidos.

Entretanto, até mesmo empresas que empreendem essas mudanças necessitam de visão e know- how de marketing para terem sucesso. Muitos gerentes pensam em marketing como um departamento da empresa cuja função é analisar o mercado, encontrar oportunidades, formular estratégias de marketing, desenvolver estratégias e táticas específicas, propor um orçamento e estabelecer um conjunto de controles. Mas marketing é mais do que isso: o marketing deve também estimular o restante da empresa a tornar-se orientado para o cliente e impulsionado pelo mercado. O marketing deve convencer a todos na empresa e em sua rede ampla de relacionamentos a criar e fornecer valor superior para o cliente.

O marketing é mais do que um departamento da empresa: é um modo ordenado e profundo de refletir sobre mercados e planejar para eles. Esse processo não se aplica apenas a bens e serviços. Qualquer coisa pode ser objeto de marketing - idéias, eventos, organizações, lugares, personalidades. O processo inicia-se com a pesquisa do mercado relevante, de modo a compreender sua dinâmica e identificar oportunidades para atender a necessidades existentes ou latentes. Envolve a segmentação do mercado e a identificação dos segmentos que a empresa pode satisfazer melhor do que qualquer outra. Envolve a formulação de uma estratégia ampla e seu refinamento, até se chegar a um mix de marketing e a um plano de ação detalhados. Envolve a execução do plano, a avaliação dos resultados e a realização de ajustes e aperfeiçoamentos.

12ª Edição – Editora Pearson Prentice Hall, 2006

Administração de marketing é o principal texto de referência da área, porque que seu conteúdo e organização refletem com consistência as mudanças ocorridas na teoria e na prática do marketing. Sua primeira edição, publicada em 1967, introduziu o conceito de que as empresas deveriam ser orientadas para o cliente e para o mercado. Mas havia pouca menção a tópicos que se tornaram fundamentais, como segmentação posicionamento. Conceitos como brand equity, análise do valor do cliente, database marketing, e-commerce, redes de valor, canais híbridos, gerenciamento de cadeia de suprimentos e comunicação integrada de marketing nem faziam parte do vocabulário de marketing naquela época. As empresas agora vendem produtos e serviços por meio de uma grande variedade de canais diretos e indiretos. A propaganda de massa já não é tão eficiente quanto antes. As organizações estão explorando novas formas de comunicação, como a experiência, o entretenimento e o marketing viral. Os clientes estão cada vez mais dizendo às empresas que tipos de produtos ou serviços desejam e quando, onde e como querem adquiri-los.

Em resposta, as empresas passaram da gestão de produtos para a gestão de clientes, compilando bancos de dados sobre clientes individuais para que possam conhecê-los melhor e desenvolver ofertas e mensagens personalizadas. As empresas estão menos voltadas para a padronização de produtos e serviços e mais para a customização. Estão substituindo monólogos por diálogos com o cliente. Estão aprimorando seus métodos de mensuração da lucratividade do cliente e do valor do cliente ao longo do tempo. Estão interessadas em medir o retorno sobre o investimento em marketing e seu impacto no valor para o acionista. Também estão preocupadas com as implicações éticas e sociais de suas decisões de marketing.

À medida que as empresas mudam, a organização de marketing também se altera. O marketing não é mais um departamento responsável por um número limitado de tarefas – é uma iniciativa que envolve a empresa como um todo e direciona sua visão, sua missão e seu planejamento estratégico. As atividades de marketing incluem decisões sobre quem a empresa deseja ter como cliente; que necessidades deve satisfazer; que produtos ou serviços deve oferecer; como deve definir seus preços; que informações deseja enviar e receber; que canais de distribuição deve usar, e que parcerias deve estabelecer. As ações de marketing só obtêm sucesso quando todos os departamentos da empresa trabalham juntos para atingir as metas: quando o departamento de engenharia projeta os produtos certos, o departamento financeiro disponibiliza os recursos necessários, o departamento de compras adquire materiais de qualidade, a produção fabrica produtos de qualidade no prazo e a contabilidade mede com precisão a lucratividade dos diversos clientes, produtos e áreas.

E, à medida que as técnicas e a organização de marketing mudam, este livro também o faz. A maior mudança nesta edição é a introdução de um co-autor. Kevin Lane Keller é um dos principais acadêmicos de marketing de sua geração. Ele tem conduzido pesquisas revolucionárias e é autor do livro de grande sucesso Gestão estratégica de marcas. Seu trabalho com executivos de marketing de empresas de todo o mundo colaborou para o aprimoramento desses profissionais. Keller traz novas idéias e perspectivas para esta edição de Administração de marketing.

De fato, este livro reflete um esforço colaborativo dos autores para criar a melhor edição já publicada de Administração de marketing. Foram conduzidas extensas seções de grupos de foco para se obter um entendimento profundo do curso e das necessidades dos professores em sala de aula. Com base nessa premissa, esta edição preservou os pontos fortes das edições anteriores e acrescentou novos materiais a uma nova organização, a fim de aprimorar a aprendizagem. Seu objetivo é ajudar empresas, grupos e pessoas a adaptar suas estratégias de marketing e gestão às realidades de mercado do século XXI.

Logística não é só transporte

2008-02-29T04:33:00.000-08:00

Muitos profissionais ainda confundem o conceito de logística com o de transportes.
Você também se pergunta porque alguns “especialistas” e mídias confundem – ainda hoje – a abrangência da logística empresarial, restringindo-a apenas às atividades de transporte? Por que isto acontece?
Com todo o respeito que a área de transportes merece, pois temos muito clara a importância desta atividade na economia (todos sabemos que sem os transportes o Brasil – e o mundo – param), nosso papel é de transmitir e ampliar os conhecimentos da sociedade, esclarecendo dúvidas e polêmicas, e não podemos permanecer indiferentes a esta falácia.
Desde sua concepção na aplicação militar, o escopo da logística envolve todos os processos de abastecimento nos bastidores do “teatro” das operações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, quanto os processos da logística interna, seja em uma indústria, em um centro de distribuição ou no varejo (força motriz responsável pela dinâmica das cadeias de abastecimento).
O alerta aqui é de que não podemos menosprezar a importância da logística interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa precisa processar informações, desenvolver fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservar sua integridade. É preciso, ainda, planejar e controlar estoques e produção, movimentar e estocar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade, entre outros.
Todas essas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, nos transportes também. E todos esses processos têm uma importância vital para o negócio, implicando sua viabilidade econômica e em vantagens competitivas.
Sem a gestão de suprimentos, também designada de logística inbound, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela movimentação e armazenagem dos materiais (MAM) dentro da empresa. Sem essas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente, sem a distribuição física ou logística outbound, os produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não seria concretizada.
Concluindo, podemos afirmar que sem uma logística integrada, interna e externamente, os fluxos seriam interrompidos, ocasionando rupturas no atendimento das demandas. A duras penas, aprendemos que é preciso sincronizar e harmonizar com sabedoria todos os elementos que compõem a logística.
Onde haja oportunidade, temos procurado comunicar esta mensagem há muito tempo, mas aparentemente ainda não alcançamos todos os envolvidos, como demonstra o freqüente engano que atrela o termo logística apenas às atividades de transportes.
Falta conhecimento ou então a causa do problema é outra: talvez alguns prefiram continuar surdos, cegos e mudos, distorcendo a realidade devido a algum interesse oculto, mas aí já seria outra história, não é mesmo?

(*)Daniel Gasnier é gerente e instrutor da IMAM Consultoria Ltda, empresa especializada na solução de problemas relacionados à logística e engenharia industrial, movimentação e armazenagem de materiais, técnicas modernas de administração da manufatura e estratégias de produtividade.

Por Daniel G. Gasnie (*)

O que é Gestão de Processos?

2008-01-17T01:35:00.000-08:00

Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores. Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.
Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:
• Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
• É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
• Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
• A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado.

Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, etapas e tarefas de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou outra informação. Um modelo mais elaborado pode conter competências (conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre problemas potenciais nos processos de negócio, cenários para absorção de idéias para melhorias e outros comentários.

Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter toda a documentação atualizada e acessível. Uma grande ajuda para a manutenção da documentação atualizada é a utilização de Intranet/Internet da organização ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gestão de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management).

Quais os Benefícios?

A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.

Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
• Reduzir tempos de ciclos dos processos
• Diminuir custos
• Melhorar a eficiência e eficácia interna
• Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
• Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores

(PMBOK - Processos e projetos Brasil)

A última pedra

2007-12-14T12:36:00.000-08:00

Existem pessoas que não prestam atenção no que fazem e depois passam à vida inteira arrependidas pelo que não fizeram, mas poderiam ter feito, e se martirizam por seus erros.

Gosto de uma música que Frank Sinatra costumava cantar, My way. O curioso é que só fui prestar atenção na letra dessa canção quando escrevia este texto. Ela diz mais ou menos assim: "Se eu acertei ou se errei, fiz isso da minha maneira".

Quando olho para trás, percebo que fiz muitas bobagens.

Acertei bastante, mas também errei bastante. Quando olho para diante, tenho certeza de que vou acertar e errar bastante também. É impossível acertar sempre. Mas o importante é que não gastemos nosso tempo nem nossa energia nos torturando. A autocrítica pelo que não deu certo, além de ser nociva para a saúde, faz que a gente perca os passarinhos que a vida nos oferece no presente.

Um dia destes, um dos meus filhos me perguntou por que eu tomei determinada decisão estúpida tempos atrás. Respondi que me arrependia do que tinha feito, mas expliquei que, naquele momento, minha atitude me parecia lógica. Se eu tivesse o conhecimento e a maturidade de hoje, certamente a decisão seria diferente.

Por isso é que lhe digo: não se torture por algo que não deu certo no passado.
Talvez você tenha escolhido a pessoa errada para casar.
Talvez tenha saído da melhor empresa onde poderia trabalhar.
Talvez tenha mandado uma filha grávida embora de casa.
Não importa o que você fez, não se torture.
Apenas perceba o que é possível fazer para consertar essa situação e faça.
Se você sente culpa, perdoe-se.
E, principalmente, compreenda que agiu assim porque, na ocasião, era o que achava melhor fazer.

Há uma história de que gosto muito: um pescador chegou à praia de madrugada para o trabalho e encontrou um saquinho cheio de pedras. Ainda no escuro começou a jogar as pedras no mar. Enquanto fazia isso, o dia foi clareando até que, ao se preparar para jogar a última pedra, percebeu que era preciosa!

Ficou arrependido e comentou o incidente com um amigo que lhe disse:
- Realmente, seria melhor se você prestasse mais atenção no que faz, mas ainda bem que sobrou a última pedra!

Existem pessoas que não prestam atenção no que fazem e depois passam a vida inteira arrependidas pelo que não fizeram, mas poderiam ter feito, e se martirizam por seus erros. Se você está agindo assim, deixo-lhe uma mensagem especial: não gaste seu tempo com remorsos nem arrependimentos. Reconheça o erro que cometeu, peça desculpas e continue sua vida.

Você ainda tem muitas pedras preciosas no coração: muitos momentos lindos para viver e muitos erros para cometer.

Ser feliz ou ter razão

2007-12-11T15:19:00.000-08:00

Oito da noite numa avenida movimentada.
O casal já está atrasado parajantar na casa de uns amigos.
O endereço é novo, assim como o caminho que ela conferiu no mapa antes de sair.
Ele dirige o carro. Ela orienta e pede para que vire, na próxima rua, à esquerda.
Ele tem a certeza de que é à direita.
Discutem.
Percebendo que além de atrasados, poderão ficar mal humorados, ela deixaque ele decida.
Ele vira à direita e percebe que estava errado.
Embora com dificuldade, admite que insistiu no caminho errado, enquanto fazo retorno.
Ela sorri e diz que não há problema algum em chegar alguns minutos maistarde.
Mas ele ainda quer saber:
- Se você tinha tanta certeza de que eu estava tomando o caminho errado,deveria insistir um pouco mais.
E ela diz:
- Entre ter razão e ser feliz, prefiro ser feliz.
Estávamos à beira de uma briga, se eu insistisse mais, teríamosestragado a noite.

MORAL DA HISTÓRIA:
Esta pequena história foi contada por uma empresária durante uma palestrasobre simplicidade no mundo do trabalho.
Ela usou a cena para ilustrar quanta energia nós gastamos apenas para demonstrar que temos razão,Independentemente de tê-la ou não.

Desde que ouvi esta história, me pergunto quando deparo com uma situação desta: "Quero ser feliz ou ter razão?"
Pensem nisso!!

E outro pensamento parecido diz o seguinte (melhor ainda):
"Nunca se justifique. Os amigos não precisam e os inimigos não acreditam."